【南方日报】美的用“壮士断腕的勇气”践行供给侧结构性改革
美的总部大楼外景。
2010年，美的营销收入超过1000亿元，成为“千亿企业俱乐部”的一员。与其他企业一样，当时美的的发展也是以规模为导向、靠投资驱动。进入“千亿企业俱乐部”后，同样面临着陷入“千亿企业魔咒”的危机。
“十一五”期间，美的经营规模从570亿元增长到1150亿元，厂房设备投资240亿元，大规模制造、大规模分销。但与此并存的是经营现金流为负、库存量大、粗放式的经营方式。随着中国经济的发展和转型升级，这种“大规模、低成本”的商业模式已经渐渐失去了优势。
从2011年开始，美的走上一条艰难的转型之路，去库存、去产能，确定产品领先、效率驱动、全球经营的三大主轴。回首那段时间，美的集团董事长方洪波多次在不同的场合用“壮士断腕的勇气”来形容转型的艰辛。
历时5年，迎来回报。今年7月20日，《财富》杂志公布的世界五百强名单中，美的赫然在列，成为中国家电行业首个进入世界五百强的企业。从一家经营规模达千亿企业到世界五百强，美的转型的5年正是践行“供给侧结构性改革”的5年。
巅峰时期毅然转型
20世纪80年代以来，珠三角开创了中国制造业的先风。那个时候，大大小小的工厂、企业在这里出现，并通过代工、价格战等手段迅速抢占市场，薄利多销成为许多厂商的生存之道。很长一段时间，作为家电企业的代表，美的也是走着这样一条道路，并将这条路走到极致。
2010年，美的的销售收入首次过千亿元，进入“千亿企业俱乐部”。当时，美的曾举行了一次庆典，几千位嘉宾到场。回忆起那次庆典，有美的员工用“盛况空前”四个字来形容。当年年底，美的的订单达到巅峰，尤其是海外订单，员工们加班加点进行生产，即便是在2011年春节，也没有停工。
“整个北滘镇车水马龙，在工厂产业区，整条路都堵住了，车辆想出来都不容易。”美的集团董事长方洪波在今年4月一次接受媒体采访中这样回忆。
然而，一个出乎意料的问题却摆在美的人面前。在订单爆棚的情况下，美的却没能赚到钱，有的订单甚至出现亏损。这也引起美的高层的警惕。历史上，不少知名企业在达到千亿之后，会陷入一个长时间的停滞期，继而慢慢地走向衰落，这也就是业内所说的“千亿魔咒”。
居安思危、未雨绸缪。当美的高层注意到原有粗放的经营模式已经难以为继后，就开始寻找新的思路。最终，决定实施去库存、去产能，改变经济增长方式，推动企业转型升级。，在此基础上，推出先做减法再做加法的战略思路和产品领先、效率驱动、全球经营三大转型主轴。
退一步进两步
对于一个千亿企业来说，做减法瘦身其实并不容易。2011年以前，美的在许多地方都建有生产基地。但在2011年确定转型之后，美的不但没有再新建基地，还向政府返还了部分土地。
据了解，2011年以来，美的共还给政府7000余亩土地，其中有些土地上已经开始施工建设甚至盖好厂房。此外，美的还关闭了在天津、江门，邯郸、合肥、天津等城市的生产基地。
与此同时，美的还对业务进行了调整，突出更具竞争力的主业，减少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品。
和很多大型企业一样，裁员也是“瘦身”的一项重要工作。2011年，美的员工曾一度达到20万人，今天这个数字仅为10万人左右。两年后，甚至可能只有8万人左右。
在去库存方面，美的则打出宁愿减产停工也要严格控制库存的牌。到目前为止，自有库存已经下降36%，库存风险得到释放。同时，在去杠杆和补短板上也取得成效。
据了解，美的贷款额从144亿元下降到40亿元；资产负债从67%下降至56%；自用资金也从负51亿元上升到649亿元；销售毛利率从原有的19%上升至现在的26%。此外，美的也推进全球经营，生产高端产品、努力占领主流市场，提升自主品牌在全球市场占比。
瘦身可以强骨，减法有助于加法。经过几轮调整之后，美的的生产效率、盈利能力和国际知名度得到大幅提高。这一转变让曾经身形臃肿的美的扭出了姿势优美的恰恰舞：“退一步进两步。”
三大主轴促进转型
美的产品领先、效率驱动、全球经营三大转型主轴是在2011年6月份提出。在今年的美的年中会上，这三大主轴也再一次被提及和强调，并确定为美的面向未来的核心竞争力。
三大主轴中，摆在首位的是“产品领先”。为了生产出更具竞争力的产品，美的加大研发体系的建设，建立四级研发体系，构建全球顶尖研发能力。据介绍，四级研发体系分别是各事业部进行的产品研发、个性技术的研究、中央研究院共性技术的研究和颠覆性技术的研究。
与此同时，美的也着力整合全球资源，在中国、美国、日本、德国、意大利、新加坡等国家建有自己的全球研发机构，推动颠覆性技术突破，引领产品研发。以位于顺德的全球创新中心为例，投资达到30亿元，占地400亩，可供上万人开展科研工作。
此外，美的近5年来累计投入200亿元用于研发。其中，2015年投入53亿，占营收的3.8%，在同行业中排名第一，全国企业排名第七。科研人员占比也从2011年的27%提高至2015年的47%，预计2016年将超过55%，2018年超过68%。近5年申请专利3.2万件。
在效率驱动上，美的则推广T+3新型产销模式，由库存式生产转变为订单式生产，这样可以减少企业运作的复杂程度。同时，为了提高效率，美的也在自动化、信息化方面投入了70亿元，平均自动化率达到17%，实现核心业务流程的信息化、移动终端化。美的制造效率每年提升15%以上，库存周转率提升38%。
在全球经营上，美的在越南、印度、白俄罗斯、埃及、巴西和阿根廷6个国家建立了7个“研供产销一体化运营”的海外经营主体。推进全球资产配置，寻求全球家电及相关产业的合作以及并购，已完成收购日本东芝家电80.1%股权，5月18日公告要约收购德国机器人巨头库卡公司，6月又宣布收购意大利中央空调企业奇威特80%股权，还合资了韩国高端品牌酷晨等。
根据美的财报显示，2015年美的海外营收达80亿美元，占总营收的40%，这个数字今年有望突破50%。美的已经实现了由代工向在全球主要市场拥有自己品牌、资产和客户群的转变，实现了由“中国出口”向“本地运营”转变。
春江水暖鸭先知
不过，这种颠覆性的转型并不容易。方洪波曾在多个场合用“壮士断腕的勇气”来形容此次转型的决心和压力。过去30年，美的用传统的方法一步一步从一个小作坊做成了千亿企业，然而正在人们得意于这种模式带来的收益时，怎么突然就说老办法不行了呢？
方洪波也曾坦言，美的在转型的过程中，最大的困难就是思维的转变，尤其是管理层的思维。根据方洪波的回忆，当时为了统一思想，他没少给管理层做工作，有的人慢慢理解，但也有的人在限定时间内无法转变，无奈之下只能对他们的工作岗位进行调整。据了解，当时美的仅核心管理层就有三分之一被调整。
不过，历时5年转型，美的迎来了巨大收获。今年3月，美的集团发布2015年财报。财报显示，当年美的营销收入达到1384.41亿元，这与2011年的1341.64亿元相差无几，然而利润却实现了翻番。2011年的利润仅有66亿元，2015年则达到了136亿元。
7月20日，《财富》杂志公布新一期的世界五百强榜单，美的集团赫然在列，位居全球第481名，成为我国家电行业中首个上榜的企业。
尽管如此，在方洪波看来，虽然转型取得一定成效，但更多的成果还要等3—5年才能看到。因为对技术科研的投入并不会立竿见影。而在未来，最重要的则是通过这几年的转型，核心团队已经对企业未来的发展战略形成了高度统一的认识。
谈起时下热门的供给侧结构性改革，方洪波坦言，其实美的从2011年开始转型时，并不知道什么是供给侧结构性改革，但转型中的具体做法与供给侧结构性改革不谋而合，就是要去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板。转型是痛苦的，但嘴巴是甜的，因为尝到了甜头。展望未来，一百步才走了一步，美的依然在路上。