高明优化结果管理 提升经营效益

来源:佛山日报 时间:2018-09-13 10:37

  文/佛山日报见习记者刘嶒 图/部门供图

  绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核是绩效管理的最重要一环,这一点已在企业形成共识。但是在首届高明区政府质量奖的评审现场,评审专家指出,我国企业目前正面临着一个尴尬的现实:企业一方面认识到绩效考核的重要价值,另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。

  如何才能设计出一套可行的绩效考核指标体系?这正是问题的关键和企业的困惑所在。评审委员会建议,企业应充分运用卓越绩效模式,建立并优化绩效测量指标体系,对各过程结果进行持续有效的管理,从而助力企业经营效益的提升,实现经济新增长。

  认清事实:靓丽的财务报告不足以体现管理能力

  财务结果是每一家企业最核心的经营管理结果,这自然无可厚非,但一份靓丽的财务报告,就足以表明公司具有优秀的管理能力吗?首届高明区政府质量奖评审组一名组长在现场评审时给出了否定答案,这是因为财务结果或说财务报告其自身便存在着不可避免的“隐患”——滞后性以及不完整性。

  具体来说,由于财务结果中的所有指标,只是代表过去的某一段时间内企业所取得的各方面情况的综合结果,换言之,财务报告即是高度概括的管理成果。在财务指标当中,包括了所有好的过程与不好的过程、满意的顾客和不满意的顾客、积极性高的员工和消极工作的员工、有效的供应商和拖沓的供应商等。

  如此一来,企业家若只是针对财务结果来看管理成效,便难以清晰辨别企业的各管理环节的好坏,更不可能提前对结果进行控制。长此以往,企业便失去了本可以通过改进而取得更好经营绩效的时间、机会,甚至会失去未来发展机遇。

  不仅如此,对于企业来说,某些结果性指标也是一个滞后的指标,以常见的顾客满意度为例,就是一个滞后的结果指标,这是因为顾客是否满意,往往是在顾客对企业生产的产品或提供的服务已经使用或体验之后,才能做出评价。因此,企业可以运用卓越绩效模式,通过对各个过程的结果进行持续有效的管理,确保企业取得更好、又可持续的经营绩效。

  改良关键:建立绩效测量指标体系 助力提升经营效益

  “你追求什么,就要测量什么;你测量什么,才能得到什么。”评审组一名组长在评审现场说,企业应建立绩效测量指标体系,而在制定绩效指标前,应明确为什么要考核这个指标,因此,应该先找到关键业绩领域或关键成功因素。

  在评审专家看来,针对以技术创新满足顾客需求的问题,可对营销人员增加开展顾客调查、收集顾客意见的绩效指标,促进营销人员在开展营销、拜访客户或处理客户投诉的同时,也能主动去了解、分析客户的喜好与偏爱。同时,还可从新产品销售份额、市场收益等指标入手,鼓励技术研发、生产制造等部门的人员与营销人员,集思广益、多管齐下地满足顾客的需求。

  而针对投放的广告宣传方式及其数量是否有效的问题,专家认为,可从设置对比评估性指标来入手。例如,在考量高速路牌广告与“互联网+”广告方式时,可从对比其各自优缺点、营销目标客户群体、客户感知度和费用对比等指标入手。

  针对人力资源管理,企业可设置员工薪酬增长率、对员工的各类表彰和奖励途径及数量、培训经费和设施的投入、培训前后员工个人绩效对比、员工每年体检次数、开展QC小组的数量、技术创新、合理化建议、员工抱怨率及其处理等指标;针对提升生产效率,企业可设置新产品设计周期、新产品数量、新产品设计成功率,以及生产过程的一次合格率、准时交货率、生产周期、设备完好率、设备利用率等指标。

  针对集团公司总部在外地且以生产制造为主要定位的企业,可主要从企业战略上设置国内外同行标杆和竞争对手的数据为对比指标,将这些指标分解开来,即新产品可靠性、订单处理时间、产品交货周期时间、质量成本、交付的准时性、成本节约、顾客投诉率和环境治理效果、员工安全防护等。长此以往,企业才能不断强化生产制造的核心优势,确保公司在集团内部拥有更多的话语权和优势地位,即使集团总部战略发生调整,也能够确保公司平稳转型经营。

  他山之石

  学习华为“顾客满意保险机制” 获取更优绩效结果

  “华为公司是通过什么方式,来加强过程结果的管理以获取更好的绩效结果呢?”作为全球知名企业,华为公司在评审现场屡次被评审专家作为典型案例,此次也不例外。评审组一名组长向评审企业介绍,华为公司主动站在用户视角,在每个阶段均对产品的用户体验进行评估,还建立了用户体验测试中心,代表用户评价产品后的结果,决定产品最终能否上市。

  这种对管理过程层层加设的“顾客满意保险机制”做法,无疑是非常有效的。因为,无论从华为公司的顾客满意度,还是其经营绩效各项指标的数据显示,都已充分证明华为公司已探索出一条有自己特色的成功管理方法和工具。

  在此次首届高明区政府质量奖现场评审中发现,在建立绩效测量指标体系方面,辖区各创奖企业的水平亟待提升。以部分企业为例,在开展技术创新时,更多采用“坐等式”方式,即等待顾客主动提出新产品需求后,再开展技术分析和研发制造;部分企业每年投入上千万元的品牌营销资金,但一直未对投放的方式及效果进行评估,导致资金使用效率不高;部分企业新员工入厂数量与老员工流失数量已经接近1:1的比例,但仍然未对员工流失进行分析;部分企业一直存在不能按时足量交付产品的产能问题,但仍然未对如何提高生产效率进行分析; 此外,还有部分企业虽有背靠着集团总部的强大优势,但是未对如何作为强化生产制造基地的关键优势进行分析。

  “这些问题在高明甚至放在全国的企业身上来看,都是一个普遍的现象,这是因为我国企业长期以来偏于经验型的管理,基于事实和数据的科学管理不足,在应用关键绩效指标进行战略部署、监测、分析和改进方面还处于初级阶段。”针对上述在评审过程中发现的管理问题,评审组一名组长如是说。

  记者观察

  我们距离优秀企业还有多远?

  “优秀的企业不是没有问题的企业,而是能不断发现改进机会,持续进行改进的企业。”在区市场监管局质量管理科工作人员看来,当前国内市场国际化、国际竞争国内化的新竞争格局已经形成,这对于每一家“中国制造”的企业来说,既是风险挑战,更是发展机遇。过去那种“跟着感觉走”“一招鲜,吃遍天”的管理模式已经无路可走了,必须运用卓越绩效模式这一世界公认的先进管理方法,对企业不断进行自我评价,也更需要主动运用质量奖这种政府设立的高水平外部评价机制,不断寻找改进空间并实施持续改进,这才是优秀企业的必由之路,也是成就“百年老店”梦想的坚实底座。

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(责任编辑:何燕良)